近几年，人才盘点成为了整个企业管理界非常火的话题。随着外部招聘成本的不断升高，企业已经开始不止需要计算业务账，还在盘点人才账。

企业内部的人才无论是从忠诚度还是文化融合度上，都优于外部招聘，所以企业的人才管理需要从外部转向内部，注重内部人才的挖掘和培养。这就是为什么如今人才盘点已经成为了很多企业人才管理的标配。

而国内的标杆企业，例如阿里巴巴、腾讯、华为、京东，很多年前就开始抓人才盘点了，那么他们具体是怎么做的呢？

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阿里：人才盘点这副牌这样打

“人才盘点”这个词是通用电气发明的，阿里巴巴早在2008年就开始做人才盘点了，核心理念是通过人去做事情，通过事情来判断人，一手抓事，一手抓人。

阿里内部把人才盘点比喻为一副牌，共计约52张，分别代表三类人：

• 直接下属，约为5-10人；
  

• 下属的下属里的“2”和“1”（的20%和差的10%），约为10-20人；
  

• 公司里的明星员工，约为10-20人。
  

人才盘点针对的这三种人加起来差不多正好是一副扑克牌，阿里内部认为管理者都应有自己的一副牌，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q。当然，随着管理的人越来越多，手里面牌的数量也会增加。

阿里巴巴人才盘点的标准：

• 视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的。
  

• 问题导向：谨慎去判断，是人的能力问题还是业务发展问题？很多时候也无悔变化，业务已经往那个方向走了，可是人还站在那里。
  

• 自上而下：从高层向下亲自抓，抓人的亮点，给予平台和土壤。

阿里巴巴人才盘点评价体系：

首先阿里内部会结合每个人的简历、业绩、排队、潜力、八卦，对该员工形成一个基本的了解。

其次，分别观察员工的心、脑、手和钱包。“心”为兴趣和激情所在；“脑”为家庭、教育、阅历、出身决定的思维方式和处事习惯；“手”是一个人拿结果的能力，过去做了什么事情；“钱包”是指个人的利益和需求是什么，如何让其个人利益和公司利益结合起来。

阿里巴巴人才盘点等级：

• 明星：指有才又有德的员工，大胆任用；
  

• 野狗：指有才无德的员工，限制任用；

• 黄牛：指能力差但任劳任怨的员工，放心任用；
  

• 小白兔：指有德无才的员工，不使用。

阿里巴巴人才盘点后做什么：

1、特别关注在公司多年，又没有潜力的“老白兔”，这种人会影响很多新人对公司的信任，并且无法创造更多价值，要及时淘汰掉。

2、当公司很小时，对公司伤害大的是野狗，但当公司管理机制完整以后，对公司伤害大的不是野狗，而是老白兔。也就是说，野狗能否用好，取决于公司的内部管理能力。

3、阿里在做人才盘点时，还会讨论这个人在公司发展是不是太顺了，如果这个人在公司总是挑老板，那么一定要给他换一个可能让他觉得难受的老板，看他能不能过这一关，能过则下一步再重用他。

阿里巴巴的人才盘点过后，紧接着要落地，变成下一步的行动，制定出3个月的行动计划。如果只是盘点和评价，没有接着的行动计划，等于白白浪费时间盘点。

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腾讯：常规盘点+随时盘点

腾讯的人才盘点分为年度盘点和随时盘点两类，前者一般12月开始，次年1月结束，后者则根据业务发展需要，使人才评估常态化。

腾讯人才盘点使用的工具：

1、360度考评

根据腾讯“帝企鹅”领导力模型，从正直、激情、好学、开放、人才、产品六个维度进行360度评估；或者根据腾讯的文化价值观，从正直、合作、创新、激情四个维度进行行为评估。

2、绩效考评

从业务绩效和管理能力两个维度，采取自评、上级评估，参照评级评估来确定绩效的五个等级。

3、九宫格

根据过往两年的评估结果赋予分值计算能力的高低，然后再由管理团队一起进行校正。

腾讯人才盘点程序：

1、BG先盘

BG的人才盘点由BG OD牵头，由BG HRBP和BG负责人一起先盘点，将人才和基干放在九宫格中，然后再到CVP盘点，后由BG HRD和BG EVP一起盘点本BG的人才。

2、集团终盘

集团COD负责整体安排和推动全集团的人才和干部盘点，中层以上干部的盘点由COD组织，并由BG EVP向集团委员会汇报，一起确认盘点结果。

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华为：不仅是盘点，更是人才战略

华为的人才盘点，准确地说应该是组织与人才盘点。因为它不只是对员工进行盘点，还把人才盘点上升到了战略的高度。其与众不同的地方在于，华为首先是建立标准，再盘点队伍，后形成机制。

华为常用人才盘点工具：

1、绩效潜能矩阵（方格图）

从绩效考核和素质两个维度进行人才盘点，纵轴为绩效、KPI或其他量化结果，横轴是行为或素质等，反映的是全面绩效，也就是人才在过去一年当中达到的业绩结果和行为或过程。

其原则是按年度组织检查，多放在年度绩效评价后的1-2个月内进行；主要审视绩效贡献和素质评估，也审视潜力；方格图的作用人群规模建议大于40人；直接上级确定方格图位置时需要与下级一对一沟通；方格图的结果及应用需要经过至少两级审核。

2、学习力（潜力）评价表

华为会使用该表格来对人才的潜力进行评估和测量，主要从思维心智、人际情商、变革创新和结果导向四个维度进行，其中每个维度可以打1-5分，依据人才总得分的20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下给予员工高、中、低、弱的潜力评价。

3、工作定量分析及效能提升表

工作定量分析表可以帮助员工进一步明确工作量和时间分配比例，确定工作重点和可能需要的资源，发现工作效能提升空间。

4、岗位匹配度矩阵

通过岗位匹配度矩阵，可以帮助管理者明确岗位满足度、匹配度、人员潜力等相关信息，有效支撑组织人才管理的选、育、用、留等。

该表格信息量非常大，上方的总监数字17/11，前者是部门总编制，后者是现有人员数量；2B2C则是指过往四次的绩效水平；此外还可以包含工龄、司龄、薪酬水平等是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。

通过经常使用这张表格，可以很清晰地看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。

一个真正的人才盘点，其核心是基于企业的战略规划，对岗位进行盘点，输出优结构，进行岗位架构梳理，然后去输出对人才的需求。

其实通过阿里、腾讯、华为三家公司的对比，我们不难发现，不同公司人才盘点的手段可能不同，但其核心逻辑都是为战略铺路，及时掌握内部人才情况。

人才盘点的价值并不在于手段，而是在于后续的落地和优化。只做盘点，不做优化，那么就是无效努力。

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